異なる文化を持つ会社と、新しい価値をつくる。3社合弁「セブン‐イレブン・アドコネクト」でサイバーエージェントが担う役割

「実際に店舗を回ってきました」—ネット企業のイメージを覆す、"足で稼いだ"クリエイティブ提案

― セブン‐イレブンがリテールメディア事業を本格化させる中で、当社をパートナーに選んだ最初のきっかけは何だったのでしょうか？

杉浦氏：最初にお会いしたのは、2021年。私がセブン‐イレブンアプリの責任者をしていた頃です。「小売の会社に、どうしてインターネット広告の会社が来たんだろう」というのが率直な印象でした。
風向きが大きく変わったのは、店舗にサイネージを設置することが決まったときです。コンテンツを準備して配信しなければいけない。せっかくやるなら、すごくいいものを流したい。そのコンテンツ制作を行う企業を決める中で、サイバーエージェントさんを選んだのが、すべての始まりです。

IT会社ですから、インターネットらしい提案が来るんだろうと思うじゃないですか。ところが提案書の冒頭で、いきなり「実際に店舗を回ってきました」と。セブン‐イレブン数十店舗を一軒ずつ足で回って、どんな立地で、どんな客層なのか、店頭にはどんなポップがあるのかを徹底的に見たうえで、それを踏まえたクリエイティブを動画で持ってきた。資料をつくるより先に、まず現場に足を運んでいたんです。「あれ、ネットの会社じゃなかったっけ」と、ちょっと面食らいました。

セブン‐イレブンは小売ですから、現場を知ってもらうことは何より大事です。先にお店を見てくる、現場から始める姿勢は本当にいいなと、今でも強く記憶に残っています。  

「セブン‐イレブンを主語に」全力を尽くす専任チームの存在

― サイバーエージェントが、セブン‐イレブンとの取り組みにこれほど注力してきたのはなぜでしょうか？

内藤：市場を作る上では「一番の会社が、一番力を入れて、成功している」ことが成立の必要条件なんです。セブン‐イレブンには、杉浦さんという、本当に「やろう」と先頭を切る人がいた。覚悟をもって先頭を切ってやろうという人は、マーケットにそんなにいません。その人を見つけられたことが一番大きかったですね。

―サイバーエージェントは2017年ごろ、まだ黎明期のリテールメディア市場に参入しました。その背景には、どのような戦略があったのでしょうか？

内藤：当時、海外ではAmazonをはじめとする小売企業がリテールメディア事業を拡大しており、国内でも小売企業が持つ店舗や購買データの価値が注目され始めていました。リアルのデータを持つ小売企業をデジタルの力で支援できれば大きな仕事ができるはずだと考えて、まだ市場が立ち上がる前から100人、200人というまとまった規模の人材を投じました。それによって、インターネット企業がリテールメディア事業に参入していくことに対して信頼してもらえた、という側面もあるかもしれません。

杉浦氏：その本気度は、こちらから見ると異常でした。どうなるかわからない市場に人員を投資するのは、言葉で言うほど簡単じゃない。
当時、セブン‐イレブンのリテールメディア事業はまだ小さく、社内からも「そんなに言うならやってみれば」という温度感でした。その時期に、サイバーエージェントさんは当社の専任チームを作ってくれた。本当に心強かったです。コンテンツ制作に加えて、広告販売の営業組織もワンチームで立ち上げていただき、すべて「セブン‐イレブンを主語に」してもらえるんです。うちのために一生懸命になってくれる人たちがいるのは、率直にうれしいですよね。

―取り組みにあたり、サイバーエージェント側は当時20代の若手メンバーを広告販売責任者に抜擢しました。杉浦さんは当時驚かれたそうですね。

杉浦氏：そうなんです。広告の向き合いはどこの会社もベテランの方が多かったので、正直驚きました。ただ、それ以上にインパクトがあったのは、その抜擢を決めた内藤さんの考え方です。

内藤：新しい分野は、新しい人を抜擢して任せる。当社は会社として、ずっとそれを繰り返してきました。リテール市場は当時、まさにその「新しいところ」だったのです。  

新しいことをやるなら、異なる文化を持つ会社と。3社合弁会社設立の背景

― 今回、業務提携や戦略的パートナーシップではなく、3社での合弁会社設立という強固な体制をとりました。なぜその形を選んだのでしょうか。

杉浦氏：実はセブン‐イレブンでは、今回のように事業部門から会社の設立を提案することは極めて珍しいケースです。 それでも「会社」という形にこだわった理由は、意思決定のスピードをさらに上げたかったから。技術的な業務支援なら、業務委託で十分です。でも同じ理想に向かってワンチームで事業を成長させるなら、同じ会社にいてもらいたい。それが全てです。新しいことは、一緒になって面白がってやってくれる人たちとやりたいじゃないですか。

また、新しい会社、新しいチームを作るなら、カルチャーも新しく挑戦したい。
セブン‐イレブンと電通さんは長くご一緒してきて、お互いを深く理解し、確かな信頼を築いてきました。その強固な土台があるからこそ、新たにサイバーエージェントさんという異なる文化を掛け合わせる挑戦ができる。これまでにないチームをつくれると確信したんです。

サイバーエージェントさんには特徴的な企業文化が多くあります。例えば、リーダーとメンバーが一緒になって未来をディスカッションする「合宿」文化や、自分たちで立てた目標を宣言する「プロジェクトレポート（プロレポ）」など。目標に向けて全員が考え、動く。そういった独自のカルチャーは僕たちにとっても学びがありました。新しいことをやるなら、今までと違う文化を持った会社と組む必要がある——そう考えていました。   

当たり前を疑い、技術で変化に先回りする。今「コンビニを再定義」する理由

― コンビニのリテールメディアは、既存のメディアとは違うどんな可能性があるのでしょうか？

内藤：コンビニのリテールメディアには「棚があること」「大量リーチ」「ローカル性」の3つの側面があります。

まず1つ目は「棚がある」という物理的なアドバンテージ。広告のすぐ先に商品と購買がある。コンビニのリテールメディアは売上に一番影響できるメディアであり、購買データで効果検証まで一気通貫で行うことができます。
2つ目は「大量リーチ」。視聴の入り口が多様化する中で「1日でたくさんの人にリーチしたい」というニーズに応えられるメディアは限られていきます。毎日多くのお客様が来店するセブン‐イレブンの店舗網は、その受け皿になれる。将来的には、例えば災害情報などを広く伝える社会的な役割を引き受けていく可能性すらあると思っています。
最後に「ローカル性」。全国にあるコンビニの店舗網は、地域ごとにマーケティングしたいという企業のニーズにきめ細かく応えることができます。例えば、地域の歯医者さんが店舗に広告を出す。「犬を探しています」でも、少年サッカーのメンバー募集でもいいんです。AIによるクリエイティブ制作・運用の自動化でそれを実現して、地域のみなさまが誰でも気軽に広告を出せるようにする。それが本来のメディアの役割ですし、コンビニのリテールメディアなら形にできると思っています。

この3つは、必要な技術革新がそれぞれ違います。3つの側面をきちんと形にすることはもちろんですが、そもそもこれからのコンビニの在り方も再定義しながら、来る変化に技術で先回りすること。それが当社の役割だと思っています。