社長交代を重ねても持続的に成長する会社になるために
創業社長から2代目への社長交代

ゼロからの社長業引継ぎ、4年後に8割完了を目指す

ー約3年半の引継ぎ準備期間を経て、本日、社長交代人事の発表を行いました。改めてこれまでに取り組んでいたことについて教えてください


藤田：2022年春に「4年後に代表権のある会長となり、社長は交代する」と宣言し、16名の後継者候補を選んで準備を進めてきました。アカデミックな研修や社長としての決断を追体験する研修などを実施する中で改めて実感したのが、創業社長から2代目へのバトン引き継ぎというのは、通常の社長交代とは違い、特別なものであるということです。

創業社長は求心力が強く決断を社内に説明する必要もないため、経験値が社長にのみ蓄積され、社内でも他者との差が開いていきます。その課題に気がつき、これまで経験や勘で行っていたことを言語化し、引き継ぎ書としてまとめ、一つずつ説明する引き継ぎ書研修を行いました。後継者候補の16人は回を追うごとに成長し、次期社長だけでなく、それを支える次期経営層を育てる意味でも大きな効果がありました。


山内：この期間で得たものとしては圧倒的に、第2世代の結束力です。「社長レース」と報道されることもあり、次期社長人事というと、候補者同士が争っているように受け止める方が多いかもしれません。実際はその反対で、社長が交代するという大きな課題を皆に突き付けられたように感じました。だからこそこの中から誰が社長になったとしても皆で支えようと、研修後に集まっては話をしていました。この3年半の期間を通じ、次の世代で会社を成長させていこうという共通認識が生まれ、次世代の経営チームとしての基盤ができたように感じます。

4年に渡る伴走により、創業社長から2代目社長への引継ぎ完遂へ

ー2029年に社長交代をする選択肢もあったはずですが、なぜこのタイミングでの社長交代なのでしょうか？

藤田：先ほども話した通り、社長の立場になって初めて、負っている重みを理解できると考えています。特に創業社長からの初めての交代では、決算発表や株主総会議長といった役割よりも、意思決定を伴うものをどのように引き継ぐかが本当に難しいのです。

特に引継ぎ困難なものは三つあって、その一つが、サイバーエージェントで働く人やカルチャー、強みをもとに事業構想する力です。二つ目は、事業市場や社員、取引先などに対する洞察力。そして最後が、社長としての求心力です。これらは、一朝一夕に養えるものではありません。そのため、日々の案件に対する意思決定を一つずつ確認し、本当の意味で社長業を引き継げるようになるまで伴走していきます。

自身に限って言えばまだ50代ですし、今後10年、20年と社長を続けることも可能です。しかし他社の事例を見てみても、創業社長からの継承は年数を重ねるほどに難易度が上がります。それはやはり、権力と経験が創業社長に集中し、時間の経過とともにその差が広がってしまうからだと思います。だからこそ、できるだけ早い段階で社長業を引き継ぐことが重要だと判断しました。

先送りを撲滅し、変革を怠らない文化を継承する

ーサイバーエージェントは「21世紀を代表する会社を創る」というビジョンのもと、永続する会社を目指しています。そのために必要なことは何でしょうか？

藤田：サイバーエージェントは1998年の創業以来、28期連続増収を継続しています。祖業であるインターネット広告事業からゲーム事業の拡大、ABEMAの社会インフラ化など、外から見たら幸運に恵まれてきたように見えるかもしれません。しかしこれは、将来起こりうる問題から目を背けず、常に新たな事業柱を仕込み続けてきた結果です。

当社では、中長期の様々なリスクや課題に先回りして手を打っていく「あした会議」を2006年より実施していますが、山内も、CyberZで「先送り撲滅会議」という名称で同様の取り組みを行っています。まさに先送りを撲滅し続ける文化が持続的成長には不可欠であり、2代目、3代目と社長が交代しても、変革を怠らない文化を継承することが重要です。

未来を言い訳に足元をおろそかにしたり、足元の好調に目を奪われて未来への仕込みを怠ってはなりません。そして未来をつくる重大な決断を間違えないためにも、サイバーエージェントの社長として必要な事業構想力や洞察力を代々引き継いでいくことが必要です。

山内：創業者から受けとったバトンを次の世代、さらにその次へと引き継いでいける会社とするため私も尽力します。そのためにも、まずは藤田との伴走期間でしっかりとサイバーエージェント社長として必要な力を継承できるよう努めるとともに、現在の経営戦略を引き継ぎながら、私が責任者を務めるグローバルで通用するオリジナルIP創出も遂行していきます。