エンジニアリングマネージャー

人と組織を育て、チームで価値を生み出す
技術や開発現場への理解を生かし、AI活用と開発プロセスの改善を主導する。人材育成と組織づくりを通じて開発組織全体の力を高め、チームで継続的に価値を生み出す。

一人ひとりの成長を、チームの成果につなげる。

メンバーの成長を支え、チームとして取り組める仕事や挑戦の幅を広げます。技術や開発現場への理解を生かして育成・採用・組織づくりに取り組み、一人ひとりが強みを発揮し、協力して成果を出せる環境を整えます。人の成長と事業の成果の両方に向き合い、組織の力を高めていくキャリアです。

期待する役割

技術や開発現場への理解を生かし、AI活用と開発プロセスの改善を主導します。開発の進め方と組織のあり方を見直し、品質と開発生産性を高めます。必要な人材の育成や体制づくりにも取り組み、開発組織全体の力を継続的な価値の創出につなげることを期待しています。

AI活用と開発プロセスの改善を主導する: AIとの協働を前提に、開発組織がより高い品質と生産性を実現できる状態をつくる。組織全体でAIを活用できる環境を整え、開発の進め方を継続的に改善する。
開発を前に進め、組織の成果を高める: 事業の目標に向けて、チームが適切に判断し、連携して開発を進められる状態に責任を持つ。開発を妨げる組織上の課題を解決し、必要な価値を継続的に届けられるようにする。
人と組織を育て、開発力を高める: 開発に必要な人材と役割を揃え、一人ひとりの強みを組織の力につなげる。AIとの協働で変わる仕事や必要なスキルを踏まえ、メンバーと組織が成長し、新しい開発の進め方に対応できる環境をつくる。

人が育ち、成果が続く組織をつくる。

事業の目標を踏まえ、AI活用と開発プロセスの改善を進めます。チームの目標や開発計画を立て、役割分担やステークホルダーとの連携を調整し、開発を前に進めます。必要な人材の育成・採用・配置にも取り組み、開発組織全体の品質と開発生産性を高めます。

主な仕事内容

AI活用を進め、開発プロセスを変える: 開発で時間がかかる工程や手戻りの原因を把握し、AIを活用する工程と、優先して改善する課題を決める。技術的な判断を担うエンジニアと協働し、AIの導入・定着に加え、レビューやテスト、判断・情報共有の進め方を見直す。作業時間や手戻り、品質への影響を確かめ、組織全体で改善を進める。
目標と計画を立て、開発を前に進める: 事業の目標や優先順位を踏まえ、チームの目標と開発計画を立てる。役割分担やステークホルダーとの連携を調整し、進捗と課題を把握する。計画との差や開発を妨げる問題に対して、人員や優先順位の調整、課題解決の支援を行い、目標の達成に向けて開発を進める。
育成・採用・配置で、開発組織の力を高める: 開発方針や必要なスキルを踏まえ、人材の採用・配置と育成を進める。日々の対話やフィードバックを通じて強みや課題を理解し、仕事の任せ方や挑戦の機会を考える。AI活用や開発改善の知見をチーム間で共有し、組織全体で新しい開発の進め方を身につけられるようにする。

仕事の成果

AI活用と開発プロセスの改善を通じて、開発組織全体の品質と開発生産性を高めます。一人ひとりの強みとチームの力を生かし、事業に必要な価値を継続的に届けられる組織をつくります。ステークホルダーと、目指す成果や開発上の課題をすり合わせます。取り組みの効果を共有し、人材育成や体制、開発の進め方を見直しながら、組織全体の成果を高めます。

キャリアパス

EMのキャリアラダーは、シニア（JB07）から始まります。エンジニアとしての経験を生かし、チームの開発推進や育成から、事業戦略に沿った組織づくり、複数の事業にまたがる技術組織の経営へと、担う責任を広げていきます。AI活用と開発プロセスの改善を主導し、開発組織全体の力を高めていくキャリアです。シニア・上級シニア・エグゼクティブの3段階で、期待される役割と責任の範囲を示しています。JBは、各段階に対応する社内のグレードです。

JB01–06
EMを目指す土台（EMラダー対象外）
EE・TLE・BLEのいずれかで基礎と自律的な遂行力を身につけ、シニアを目指す。この段階はEMラダーの対象外。
JB07–08
シニア
チームの成長と成果を、共に担う。事業の方向性を踏まえ、開発の計画・進行とメンバーの育成を担います。チームのAI活用と開発プロセスの改善を主導し、品質と開発生産性を高めながら、目標の達成につなげます。
JB09–10
上級シニア
組織戦略で、事業の競争力を高める。組織の課題を見つけ、事業戦略に沿って、人材や体制、開発の進め方に関する方針を定め、実行を主導します。AI活用と開発プロセスの改善を組織全体で進め、品質と開発生産性を高め、事業の競争力につなげます。
JB11–13
エグゼクティブ
事業を横断し、技術組織の成長を導く。複数の事業にまたがる技術組織の経営を担います。AI活用や開発プロセスの改善を事業横断で進め、組織戦略と人材の力を生かしながら、会社全体の競争力と持続的な成長につなげます。

将来目指すキャリアと、現在担う役割を照らし合わせながら、成長の方向を考えます。各段階の期待を手がかりに、これから深めたい専門性や挑戦したい仕事を描いていけます。

成長を支える、5つの評価軸

役割ごとの期待を、専門性・戦略性・業務遂行力・オーナーシップ・フォロワーシップの5つの軸で捉えます。同じ段階でも、キャリアによって求められる水準が異なります。

専門性: 特定の技術領域における知識、スキルの深さと、担当技術領域の幅の広さ
戦略性: プロジェクト遂行のために必要な技術及び組織の目指すべき方向性を描き実践できる力
業務遂行力: 解決すべき課題や担当するプロジェクトに対して、期待される成果を出すために必要な業務遂行力
オーナーシップ: CAや担当する事業やサービスに対するオーナーシップを指し、与えられた職務やミッションを主体的に捉えて自ら積極的に行動し、責任感を持ってやり切る力
フォロワーシップ: CAや所属する組織へのフォロワーシップを指し、採用や育成をはじめ、他のメンバーとの協働を通してチームの成果に貢献する力; フォロワーシップは、周囲の力を生かしてチームの成果に貢献する力です。役割が広がるほど、周囲を導き、組織に成果を広げるリーダーシップも、この軸の中で捉えます。