「若手が会社の未来をつくる」という意思を繋ぐ

抜擢を仕組みに変える「YMCA」の挑戦

― 2014年の発足当時、どのような背景からこの組織は生まれたのでしょうか。

きっかけは2014年の「あした会議」でした。あした会議は、役員がリーダーとなってメンバー数名を選び、会社の課題や未来をつくる提案を社長に向けて行う場です。そこで「YMCA」の共同創業者である宮田岳（現執行役員）がYMCAの骨子となる案を提案しました。当時、若手社員が急増するフェーズにあり、彼らが全社視点で議論し、熱量をぶつけ合える「場」の必要性を感じていたんです。抜擢の文化はありましたが、組織が拡大するほど、個々の「名前・顔・強み」を経営側が細やかに把握しきれなくなる懸念がありました。

―その距離を埋めるために、なぜ横断組織が必要だったのですか？

事業部ごとの縦割りでは、視座がその領域内に閉じてしまいます。そこで、会社の中に「青年会議所」のような、若手が主体となって全社経営を議論できる場を設計しました。現場の枠を超え、優秀な若手から役員へのダイレクトなパスをつくる。個々の熱量を全社的な視点で束ね、自らの意志を経営陣に証明していくための、媒介が必要でした。

―「YMCA」が担う役割とは何でしょう。

一言で言えば、役員と若手を繋ぐ機会創りです。具体的には、優秀な若手を漏れなく発掘し、覚醒する抜擢機会の提供に繋がればと思っています。例えば、後に次世代経営候補を選抜する「BREAK8」へと繋がるような育成プログラムを、役員と共に創り上げる。単に教わるのではなく、育成の場そのものを役員と共創することで、経営陣は若手のリアルな熱量に触れ、若手は経営の思考プロセスを肌で感じ、新たなリーダーの抜擢に直結していく。育成をそのまま経営の実行力へと転換する循環を目指して設計しました。
 

「未来をつくる」という視点を引き継ぐ

―「YMCA」の活動に触れるなかで、特に印象に残っている思想は何ですか？

小倉匡人： 発足当初から掲げてきた「存在意義」です。単に若手が集まって交流する場ではなく、役割で成果を出すのは当然とした上で、そこから一歩踏み込んで「会社への貢献度をどう高めるか」「自身の成長スピードをいかに引き上げるか」という視点が、思想として組み込まれていました。改めて原点にある思想設計の強固さを再認識しましたね。

―副理事を務める小倉大知さんは、クリエイターの視点からどう感じていましたか？

小倉大知： 私はデザイナーとして関わり始めましたが、当初は「担当事業外で制作の幅を広げる機会になれば」というフラットな気持ちでした。しかし、組織設計の議論に加わるようになったことは大きな転換点でした。クリエイターやエンジニアは自身の専門性を追求することに誇りを持っていますが、そこに加えて、石田の話にもあった「会社全体を自分事として捉える視座」を持つことでアウトプットの幅が広がっていきました。一見専門性の外にあると感じるこの視点が、結果的に自身のアウトプットのクオリティや説得力につながってくることを、後輩たちにも経験して欲しいなと思います。
 

多様化する時代に、結束を「姿勢」として繋ぐ

―変化の激しい時代において、いま改めて次世代へ繋ごうとしている核は何でしょうか。

小倉匡人： 「若手が自ら会社の未来を考える」というビジョンです。事業や組織の規模が拡大し、第二経営体制へと移っていく中でも、若手が自ら会社の未来を考え、実行し、経営に参画する。そんな「若手の会社への当事者意識と行動力」こそが、サイバーエージェントの競争力の源泉です。このサイクルを絶やさず、体現し続けることだと考えています。

―組織の多様化が進むなかで、運営のあり方はどう変化しましたか？

小倉匡人： 規模の原理で、共通言語や一体感を生むことは以前より難しくなっています。だからこそ今期は、運営メンバー自身の「結束力を高めること」に注力しました。徹底したビジョンや施策方針の共有、役員との接点作りなど細かい積み重ねが、リーダーのロイヤリティや熱量を高め、結果として社員全体へ伝播していく。現在のフェーズでは、この地道なプロセスが最も重要だと考えています。