事業を牽引する開発組織をつくりたい。
「ABEMA」開発組織5年の軌跡。

1.情報の透明化は徹底的に

2018年以降、開発本部のメンバーが100人まで増える見込みが出たタイミングで、このまま組織が大きくなるにつれて、組織メッセージの浸透が難しくなることが予測できたので、情報のオープン化に積極的に取り組みはじめました。

現在、開発本部には現在約130人が所属していますが、「ABEMA」全体まで広げると約600人のメンバーが携わっています。この規模になると、誰がいつ、どこでどんな意思決定をしているのか？自分が今取り組んでいる仕事が「ABEMA」の未来にどんな貢献をしているかが見えづらい場面が出てきます。

また「ABEMA」は、意思決定や改善のスピードがとても早い組織です。新型コロナウイルス感染症拡大の影響をうけて急遽リリースした「ABEMA PPV ONLINE LIVE」や、これに付随する「Go Toイベントキャンペーン」の対象に、オンラインライブ事業としては国内第一号として採用されるなど、スピードが求められるジャンルにおいては、どんどん意思決定が行われていきます。

そのため、どうしても全てをタイムリーにキャッチアップすることが難しくなるので、細かい頻度で開発本部のメンバー全員が集まって「ABEMA」が目指す姿、今Q注力することなどを共有する機会を設けています。具体的には、開発本部では毎月Developers Jointという全体での会議を行います。

半期に1度は開発本部キックオフとして開発戦略や組織戦略の他に、番組制作部門、宣伝部門、広告部門など開発以外の部門の責任者から戦略説明を行い、直接エンジニアやクリエイターからの質問に答えてもらったりしています。

普段の業務ではなかなか接することのない、他部署の経営層からのメッセージを伝言ゲームではなく生の声でインプットすることは、メンバーからも好評です。

代表藤田との打ち合わせは、その時々で参加者が入れ替わりますが、議事録と資料は全てSlackで共有されるなど、情報を取りに行こうと思えば取りに行ける環境を整えることに注力しています。

特にコロナ禍の影響でリモートワークが進む今、Zoomを使っていろいろな会議が参加しようと思えば出来る環境になっています。そこで、役員含む10名ほどで行っていた会議を誰でも参加できるようにし、コメントで質問を受付け、リアルタイムで役員やマネジメント層が返答するスタイルを導入したことで、より活発で、かつ透明性の高い情報ガバナンスが構築されるようになりました。

その他には、毎月で組織やサービス、戦略に及ぶまでの疑問を匿名で受け付けていて、その内容もすべてマネージャー陣で議論して全体に回答していくというスタイルをとっています。
 

2.全ての新メンバーに素晴らしいオン・ボーディング体験を

「ABEMA」はメンバーの入れ替わりが定期的に起こる組織です。開発総合力を上げるためには新メンバーにいち早く活躍してらもう必要があるので、オンボーディングは常にブラッシュアップするよう意識しています。

オンボーディングで特に意識しているのは「ABEMAに対する理解」と「つながり構築」の2つです。「ABEMAに対する理解」については、開発本部長の長瀬から全体のビジョンを、私からは開発本部の組織や体制を、CTOの西尾からは技術戦略や技術課題について、PM責任者からは「ABEMA」に関する基礎知識をそれぞれプレゼンする機会を設けています。

これは毎月実施しているのですが、例えその月の新メンバーが1人だったとしても欠かさず開催し、必ず本部長やCTO本人から直接伝えています。より組織への理解を深めてもらい、当事者意識を持って仕事に取り組んでもらうことこそが、良い成果に繋がると考えているからです。

その他にもオン・ボーディング施策としては19の項目を用意していますが、今もいくつか良いアイデアが出ているので常にバージョンアップしていきます。
 

3.組織が強くなるには人材育成が肝

「ABEMA」では開発総合力を数値化しているということは前述の通りですが、この開発総合力を上げていくには人材育成が非常に肝になります。

そこで「ABEMA」の開発本部では、マネージャーが年単位でメンバーをどこまで昇格させたいか目標を掲げ、その目標に対して育成プランを考えています。そのための目標設定をメンバーと二人三脚でやることはもちろんですが、目標の精度が上司に依存しないよう、目標レビューをチームの垣根を超えて実施し、全メンバーの目標をオープン化しています。私たちの言葉では、これを「目線合わせと目線上げ」と言っていますが、目標設定の精度を上げる上で非常に役に立っているとおもいます。

また2018年からは、キャリブレーション（評価協議会）を実施しています。当時は約10名の評価者で約50名分のエンジニアの評価のすり合わせを、約3時間かけて実施しました。評価者が1人のエンジニアにつき1分のプレゼンテーションをして、残りの2分で同席している他の評価者が、レビューします。現在は評価者も増えているので、回を分割して行い、評価に加え目標設定に関してもレビューを実施しています。

「ABEMA」の開発本部では全ての人に最適なパフォーマンスを発揮してほしいという想いから、人の成長に関して議論する機会は非常に多く、とても意義がある時間だと思っています。
 

4.組織にも健康診断が必要

開発本部では、2019年から社員のエンゲージメントを可視化するためのツール「wevox」を活用し、毎月組織の健康診断を行っています。

組織の拡大と連動して、組織に起こる問題も多種多様になり、それをキャッチアップすることも難しくなります。だからこそ、何か問題が起こりそうな時、問題が起きてしまった時に、すぐにそれをキャッチアップして、改善していく必要があります。

毎月「自分が困っているときに同僚は助けてくれるか」「成果や貢献に見合った評価がされているか」などいくつかの決まった質問に回答してもらい、チームや組織の状態を把握しています。ここでは、それぞれの項目が数値化されますが100点を目指しているというより、前月からどんな数値の変動があるかを重視しています。

時系列で状態を追いながら、毎月マネージャーたちで組織の変化ポイントに対して議論するのですが、マネージャー陣が自分のチームだけでなく他のチームにも目を向け、より良い組織のためにディスカッションして施策を生み出していく習慣が根付いたことが何よりも大きな収穫です。
 

5.組織の活性化は、開発力倍増につながる

サイバーエージェントの人事制度では「挑戦と安心はセット」が掲げられ、安心して大きな挑戦ができる環境づくりを促進しています。そして安心して挑戦するためには、心理的安全性の構築が非常に大事だと考えており、技術軸・趣味の軸など、自由なテーマで開催されるLT大会やシャッフルランチのような”交流の活性化”と、表彰や「今月の感謝の気持ち」などの”認め合う文化”に取り組んでいます。

すばらしい成果を上げる社員や模範的にふるまうメンバーを表彰することは、本人のモチベーションを上げることはもちろん、「こういう人材になってほしい」という組織メッセージになります。

「今月の感謝の気持ち」は個人的にも気に入っていて、月に1度、開発本部メンバー同士の感謝の声をまとめてSlackで全体共有されるものです。バイネームでちょとした感謝の気持ちが集まるので見ていてとてもほっこりした気持ちになります。毎月100を超えるメッセージが届いていて感謝のスパイラルが生まれているなと実感しています。