１人では辿り着けないところへ──クオリティを求めたひとりのデザイナーが、クリエイティブに強い組織を創るまで

「目の前のクリエイティブを良くしたい」
いちクリエイターとしてのチャレンジ

──佐藤さんは2012年にサイバーエージェントへ中途入社しました。なぜ転職を決意したのですか？

大手印刷会社でデザイナーとしてクライアントワーク中心に働いていましたが、もっとユーザーと対峙したいと思い、当時「スマホサービスを年間100個立ち上げる」と宣言していたサイバーエージェントに興味をもち、入社を決めました。

入社した当時は、それぞれの知見をもとにアプリ開発をしていた状況で、正直混沌としていました。担当するクリエイターの力量が、サービスクオリティのアッパーになってしまっていて、とてももったいない。「一人ではたどり着けないクオリティをチームで作れる環境にしたい…」その一心で、気付いたら勝手に動いていました。

まずは僕自身の信頼を得るために、会議だけでなく休憩時間などの隙間時間も使って、アウトプットをとにかくいろんな人に見せました。「やっていいですか？じゃなくて行動しろ」というスタンスの社長の藤田や先輩たちの姿勢がとても嬉しくて、全てにおいて120％くらいの力で返して信頼を得ようと思いました。次第に周囲も肯定してくれて、自分のやり方で進めていいんだという安心感がありましたね。

気付いたらワンマン経営に
合宿で出された「シュガー解任」

──その後、組織づくりへの変化はありましたか？

市場が成長してより再現性の高いクリエイティブが求められるようになっていた当時、経営戦略的にもデザイナーを統治してすべてのクオリティを上げることが求められていたので、「クリエイティブディレクター制度」は一定の効果はあったと思います。結果、2～3年でサービスクオリティのレベルや現場の視点はどんどん上がっていきました。

しかし当時の僕には「ヒエラルキーを作る＝トップがワンマンで引っ張っていく」という考え方しかなかったんです。

メディアクリエイター組織のマネジメントや採用、クオリティなどを担うチーム（メディアクリエイティブボード）で、来期の組織目標を考える合宿の中で、気付いたら決議された施策のほとんどの責任者が、「僕」だったんですよね。
そんななかに、核心をついたひとつの提案がありました。「シュガー解任」※です（笑）。
（※シュガー＝佐藤の通称名）

「シュガーさんは今、楽しいですか？」
クオリティと成果を求めて見つけた大切なこと

──権限譲渡していったことで、佐藤さんは次にどんなチャレンジをしたのですか？
 
僕も直接手を動かしながら、「ABEMA」という事業へどうやってクリエイティブの力を還元していくか、とにかく向き合いました。インハウスならではの強みを追及し、サイバーエージェントにしかできないクオリティを目指そうと必死でした。そのために、数値成果とクリエイティブ成果の両方をチームメンバーには求めるようになりました。

これがとても難しかった…。数字を追うことでバナーやLPのコンバージョンなどの数値成果は上がっていった一方、クリエイターのモチベーションがどんどん下がっていくんです。定性的なものを、無理やり数字に転換したりもしました。

その時にメンバーから「シュガーさんは今、楽しいですか？」と言われたことがありました。
意表を突かれましたね。そもそも作り手が楽しめていないクリエイティブで、ユーザーの心を動かすことなんてできない。わかっていたつもりだったのですが。
 
それからは組織として一律に数値成果を求めるのをやめました。クリエイターによって何にモチベーションを感じるかが違う。数字の効果改善にモチベーションを発揮するタイプもいるし、課題整理に力を発揮する人もいるし、自分の作ったものの裏付けに注力する人もいる。一人ひとりの強みやwillと向き合い、それぞれの得意な所でちゃんと成果を出すことを優先しました。

人材戦略と向き合うことでクリエイティブマネージャーの育成も進みました。管理することがマネジメントではなく、サービスのクオリティを上げるために、メンバーと向き合い、良い配置をし、モチベーションを上げるために考えを巡らす。そうしながら正しいマネジメントを理解してもらうことに努めました。そうすることでマネジメントのノウハウが現場にどんどん溜まり、ものづくりのレベルはかなり高くなっていました。
 

社長室直下にクリエイティブ組織を新設
世界レベルのクオリティを目指す

──様々な紆余曲折がこれまでもありましたが、失敗を前に進めるために大切なことはなんだと思いますか？
 
僕自身のことでいえば、「素直さ」かもしれないですね。サイバーエージェントは風通しの良い会社だとよく言われますが、僕が間違ったときに、まったく別の角度からの視点をよくくれるんです。社長の藤田や、役員や、メンバーの話を聞いていて気づかされることが多い。その時に「確かに」と素直に受け入れて、まずはやってみるところは僕の取り柄です。誰からも指摘されなくなることが一番のリスクですから。

きっと、社内では僕が一番と言っていいほど失敗しているはずですよ。表にはあまり見せないようにしているけど、心の中では誰よりも冷や汗をかいています（笑）。最近は組織が民営化されてきたので、僕が失敗したら見抜いて指摘をくれる人も増え、より健全な状況になってきた気がしますね。