創業20年のメガベンチャーが
テックカンパニーに変わる時

長瀬：松本さんは、2018年10月にDMMの新CTOに就任し、テックカンパニーを目指すための指針「DMM TECH VISION」をすぐに示されました。

創業20年のDMMに身を置いた時に、何を変える事で、DMMをもっと良くすることができると感じたのですか？

松本氏：GunosyのCTO時代に担った「会社のデータを経営に活用し、細かく手を打つ」という強みと、DMMの「意思決定と事業化の速さ」という強みをミックスしたいと思いました。

「データを活用しながら経営に細かく手を打つ」という考えは経営にとって大切なことであり、これからのDMMに欠かせないと感じたことでもあります。

DMMはVRから金融まで幅広い事業に挑戦してきました。DMMをより「なんでもあり」な会社にしていくためにも、テックカンパニーとしての強さは必要不可欠で、そのために「DMM TECH VISION」を戦略として掲げ、社内外に発信しました。

長瀬：DMM社は40以上の事業があり600人以上のエンジニアがいますよね。サイバーエージェントも100以上の事業と1000人を超えるエンジニアがいて、事業の幅広さで「なんでもあり」というのは共通すると感じます。

「DMM TECH VISION」に掲げている「当たり前を作り続ける」というメッセージも、意思決定と事業化のスピードが速い会社ならではの考えで、共感しました。

松本氏：「AbemaTV」は驚異的なスピードで立ち上げましたよね。気づけば当時のGunosyと同じくらいの組織ができていて、立ち上げから4ヶ月くらいで開局したので驚いた事を覚えています。

長瀬：DMM社も「あの分野にも参入してるのか」ということがよくある印象です（笑）ビジネスをゼロから立ち上げるのには、ビジネス感覚が必要になりますが、技術組織はプロダクト化のための開発スピードが求められます。この点についてどう考えていますか？

松本氏： DMMは未上場を選択してるので、亀山会長がやると決めたら1週間と待たず事業化に動きます。サイバーエージェントも藤田さんがすごい速度で決めていきますよね(笑)。

長瀬：「改革」という点だと、サイバーエージェントも、2019年が技術組織の第2フェーズと考えています。

というのも、2006年に技術のCAになると藤田が宣言し、2008年に初めて新卒のエンジニア採用を開始。技術組織として10年が経過しました。その間、 メディア、広告、 ゲームの各事業でそれぞれ技術カルチャーが形成されていき、開発現場におけるエンジニアの裁量と責任が会社の強みになりました。

一方、技術組織が大きくなるにつれ課題も浮き彫りになっていきました。例えば、各事業でソースコードが共有されていないため無駄な開発コストの原因になったり、どのエンジニアがどんな技術を得意とするのかわからないため、技術のナレッジが蓄積しづらい状態など。

一つの打ち手として、2017年からCA BASE CAMPという社内向けの技術カンファレンスを年に1回開催しており、第3回目となる2019年は1,100人が参加しました。各事業の技術領域をかけ算することで、全社的なシナジー効果を生むためのカルチャー醸造を狙いにしています。

もう1つ、2019年の改革の1つとして「エンジニアの評価制度」の刷新が挙げられます。

松本氏：評価制度は我々も最近刷新したところでした。刷新の背景にはどんな課題があったのですか？

長瀬：例えば、それぞれ異なる事業や技術領域において、エンジニアの評価に統一性がなかったり、子会社など少数精鋭で開発しているチームにおける、適切な技術評価の難しさなどが課題になっていました。

2018年2月に社内の技術組織的な課題を解決するために「技術政策室」を設立。同時に、組織の課題感に前向きな若手エンジニアを抜擢し「技術政策委員」として迎えました。

彼らには、現場から評価の課題や展望をヒアリングしてもらい、評価制度の草案を考えてもらいました。藤田とも定期的にミーティングを行い、その議論の内容は社内報を通じて全社員に公開しました。

長瀬：リーダーの最初の仕事はビジョンを示して同じ方向を向かせること。次にすることは行動をともにしてくれる賛同者を増やすことですが、その際に気をつけたことはありますか？


松本氏：私は「信頼のネットワーク」と呼んでいるのですが、要するに「誰に伝えれば誰に伝わるのか」を現状分析し、社内の情報流通の仕組みを設計しました。

組織の縦と横に、自分のビジョンや考えていることが伝わると、組織の動きが格段に良くなります。そのために情報伝達の仕組みも重要ですし、情報自体の透明性も重要になります。

長瀬：情報の透明性の秘訣は？

松本氏：例えば、全社員向けに日報を書いています。自分が毎日考えていることや、社外の誰と会ってどんな話をしたかなど公開できる範囲で日報に書いて誰でも読めるようにしています。ささいなことに見えますが、積もり積もって会社の方向性への納得感に繋がると考えています。

会社が、とある方向に向かうとして、急にその方向を伝えるよりも、日々考えていたことを伝え続けることで「そういう文脈でこの方向に向かうんだな」と納得してもらい、それがモチベーションにつながっていきます。

インテル元CEOのアンディ・グローブ氏が「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」という著書で書いているのですが、人間の意志は強固なモーメントをもっているのでそう簡単には変わらない。大切なのは少しづつ訴えかけることで、向かいたい方向に向けていくこと。

そのために、透明性のある情報伝達を日報をはじめとしてあの手この手で用意しています。

長瀬：そうやってカルチャーをつくってるんですね。

松本氏：DMMの20年という歴史の中で、私が籍を置いてまだ半年です。テックカンパニーに変えていくためには、みんなが困っている事を見つけて地道に改善していくしかないです。毎日地道です(笑)。


【後編公開】
令和を生きる若手エンジニアに伝えたい生存戦略 ～創業20年のメガベンチャーがテックカンパニーに変わる時(後編)～も合わせてご覧ください。